第30期 20131025

深陷美方市场债务危机的长虹

赵勇接任长虹掌门之时,深陷美方市场债务危机的长虹,已经到了可能面临大规模业务重组的边缘。如何避免企业休克,同时尽快的在"彩电平板化"的潮流中站立起来,再次冲刺,成为压在赵勇身上的一副重担,也是这个昔日中国彩电大王的宿命。

以“变”求重生的长虹

赵勇上台之后,集中的动作不是“补充APEX”的窟窿,而是彻底盘活属于“平台”,而不仅仅是“产品制造”的长虹资产和实力。2005年收购美菱,长虹系打造出中国冰箱产业第三极;2005年组建国虹通信,进入手机产业;2006年收购佳华,打通IT渠道产业链;2007年收购华意压缩,成为中国最强的冰箱压缩机供应商;2007年主导四川军工电子产业整合,构建长虹军工电子板块;2007年建立空调压缩机企业“虹东元空调压缩机生产线项目”,打通空调产业上游;2007年开工等离子显示屏项目,打通平板上游显示产业链……

当企业变成巨无霸,掌舵人面临未雨绸缪

长虹不仅有上市公司,还与集团公司;不是一只股票,而是四只在发行;不是一种技术主导一种产品的企业,长虹几乎涉及目前所有的家电、电器和电子信息技术下的产品。长虹体系,千丝网络、错综复杂,却都在等待一个领袖,给出前进的方向。

长虹在最核心的家电业务上,也面临某种意义上的"大而不强

彩电不是第一、冰箱不是第一、空调不是第一……。这是长虹和海尔、海信、格力、美的比较最“不甘心”的地方。甚至,长虹还有一些地头蛇的问题要解决:例如,2013年1月份,长虹对国虹通信收购计划的破产,使得长虹不得不暂时搁置了集团对手机产业的整合……

长虹“大智能”化的概念下的奇妙融合

在"大智能"化的概念下,长虹看似庞杂的躯体、各种产品、多个品牌,被奇妙的融合在了一个崭新的"成长愿景"之下。九龙闹海、群龙无首的局面一下子消失了。"大智能"成为了长虹正真的"新龙头",新策略。在国内家电领域,智能概念已经不是什么秘密。但是,像长虹这样,率先以企业文化、战略和市场方向的方式,来确定智能化的产业地位的,还仅此一家。

将战略落实在产品上:这是刘步尘等对面临问题给出的建议

对于长虹言中的大智能化产品的出现,最客观的问题绝不是技术性的,而是"消费者熟悉新产品"的过程,这一事务性的问题。也就是所谓"应用市场的培养"。这个问题的解决,不像"技术难题"——有个别企业突破了,事情就好办了——而是需要整个产业,甚至是整个社会的共同努力、培育和适应。

长虹如何实现"精治":不仅是科学的治理,而且要向那些成功先例一般(小米、苹果、富士康或者谷歌、微软)足够"精细"化,并寻找到产业合作体系中的独特地位和竞争力的"治理"。这种精治,就是利用一点的突破、一点上的绝对优势,确立在整个庞杂的生态圈和产业环境中的地位,以及参与产业合作的"话语权"。